Модели мышления для создания продуктов, которые нравятся людям, с участием Стюарта Баттерфилда

Введение в Стюарта Баттерфилда [00:00]

• Стюарт Баттерфилд, основатель Flickr и Slack, делится своим опытом в области создания продуктов и лидерства.
• Он подчеркивает важность постоянного стремления к улучшению продукта, заявляя, что если нет безграничных возможностей для улучшения, то не стоит заниматься дизайном продукта [00:00].
• Баттерфилд считает, что в долгосрочной перспективе мерой успеха является объем ценности, созданной для клиентов, и что нет замены фактическому созданию этой ценности [00:00].
• Он также отмечает, что трение в пользовательском опыте может быть полезным, и что главная задача — это не устранение трения, а обеспечение понимания продукта пользователем [00:00].
• Решение о пивоте компании должно основываться на исчерпании всех возможностей, а не на эмоциях, требуя холодной рациональности [00:00].
• В беседе обсуждаются концепции кривых полезности, «заблуждение владельца», «гиперреалистичные рабочие действия», закон Паркинсона и важность вкуса в дизайне продукта [02:32].

Текущая жизнь и размышления Стюарта [04:58]

• После ухода из Salesforce Стюарт Баттерфилд проводит время с семьей и занимается благотворительностью, а также личными творческими проектами [04:59].
• Он и соучредитель Slack, Кал Хендерсон, обсуждают будущие проекты, возможно, связанные с созданием программного обеспечения, которое поможет людям меньше использовать телефоны [04:59].
• Люди, работавшие со Стюартом, отмечают его учение о кривых полезности как ключевой концепции в создании продуктов [04:59].

Понимание кривых полезности [06:44]

• Кривая полезности описывает, как начальные инвестиции в продукт дают малую отдачу, затем достигается порог, после которого инвестиции приносят огромную ценность, а затем дальнейшие вложения становятся менее эффективными [07:34].
• Пример с молотком показывает, что качество сначала должно достичь определенного уровня, прежде чем оно станет полезным [07:34].
• В разработке ПО, если функция не реализована достаточно хорошо, пользователи не оценят ее, что добавляет сложности продукту [07:34].
• Кривая полезности помогает определить, стоит ли вкладывать ресурсы в функцию, и находится ли продукт на начальной или поздней стадии кривой [07:34].
• Концепция «божественного недовольства» Безоса означает, что стандарты пользователей растут по мере знакомства с ПО, требуя постоянных улучшений [10:04].
• Пример с выбором часового пояса в Google Calendar демонстрирует, как плохой дизайн может привести к разочарованию пользователей, даже если функция важна [10:13].
• Улучшение пользовательского опыта, даже в мелочах, создает эмоциональную связь с продуктом и способствует рекомендациям [10:13].

Важность вкуса в дизайне продукта [15:11]

• Вкус в дизайне продукта — это способность делать тонкие различия, которые большинство людей не замечают, и это может стать конкурентным преимуществом [15:11].
• Большинство людей не обладают хорошим вкусом и не инвестируют в его развитие, что соответствует принципу Джеффа Безоса: «Ваша маржа — моя возможность» [15:11].
• Пример с зонтиками в Ванкувере иллюстрирует, как невнимательность к опыту других людей (нежелание приподнять зонт) является упущенной возможностью для создания лучшего пользовательского опыта [19:03].
• Slack добился успеха благодаря вниманию к мелким удобствам, которые формировали эмоциональную связь с пользователями и способствовали органическому росту через рекомендации [19:03].
• Пример с «магической ссылкой» для входа в Slack показывает, как отказ от ввода пароля на мобильных устройствах улучшил пользовательский опыт [21:38].
• Slack также решил проблему уведомлений, сделав по умолчанию уведомления только при упоминании или прямом сообщении, но предоставив пользователям возможность изменить настройки [21:38].
• Функция «кричащего петуха» (Shouty Rooster) была введена для предотвращения злоупотребления функцией @everyone, показывая пользователю, сколько людей получат уведомление [24:14].
• Функция «не беспокоить» (Do Not Disturb) была внедрена с учетом различных сценариев использования и мнений пользователей, с гибкой системой настроек для администраторов и конечных пользователей [26:51].

Баланс между трением и пониманием [28:32]

• Устранение трения не всегда является самоцелью; иногда оно может быть полезным, особенно когда главная задача — повышение понимания продукта пользователем [28:33].
• Если у пользователя есть четкое намерение (например, покупка билетов на концерт), он готов преодолевать трение; однако, если намерение слабое (например, узнать о новом рабочем инструменте), трение может привести к отказу [28:33].
• Для продуктов, где намерение пользователя низкое, важно сосредоточиться на создании понимания: что это за продукт и что нужно делать дальше [31:13].
• Недостаточное понимание может привести к тому, что пользователи не будут использовать все возможности продукта, даже если они полезны [33:51].
• Мантра «не заставляй меня думать» важна, так как принятие решений требует когнитивных и эмоциональных затрат, а непонимание может заставить пользователя чувствовать себя глупым [36:28].
• Уменьшение количества кликов не всегда является правильной целью; важнее сделать процесс простым и интуитивно понятным, даже если это требует больше шагов, но каждый шаг очевиден [39:01].
• Пример с приложением часов Apple показывает, как непонятное название функции («сон») может помешать пользователям воспользоваться ее преимуществами [36:28].
• Пример с меню действий в Gmail и Uber демонстрирует, как чрезмерное количество опций или скрытие важных функций за меню «другое» может усложнить использование [39:01].
• Цель — сделать так, чтобы пользователь не думал, а интуитивно понимал, что делать, даже если это требует больше шагов, но каждый шаг прост [41:41].
• Пример с Snapchat показывает, как высокая скорость взаимодействия, несмотря на множество нажатий, может быть эффективной, если она интуитивно понятна [44:19].

Ценность постоянного недовольства [45:07]

• Постоянное стремление к улучшению продукта, даже если он кажется хорошим, является признаком хорошего дизайнера или лидера [45:07].
• Недовольство текущим состоянием продукта мотивирует к поиску новых возможностей для улучшения [45:07].
• Пример с цитатой Стюарта о Slack, названном «огромным куском дерьма», показывает его подход к постоянному совершенствованию [45:07].
• Критика, даже прямая, может быть мотивирующей, если она направлена на улучшение продукта и воспринимается как ценная обратная связь [47:39].
• Принцип Кайдзен и истории успеха Майкла Джордана в обучении катанию на лыжах иллюстрируют важность поиска и использования обратной связи для роста [47:39].

Принятие постоянного совершенствования [47:06]

• Реальность такова, что почти ничто не работает идеально с первого раза; для реализации любой идеи требуются значительные усилия, политика и убеждение [50:19].
• Пример с установкой знака «стоп» иллюстрирует сложность и длительность процесса реализации даже простых изменений [50:19].
• Политики часто упрощают проблемы, приписывая их действиям «плохих парней», вместо того чтобы признать сложность и многофакторность реального мира [53:01].
• Внутри организаций также существует тенденция к усложнению процессов и увеличению числа вето-прав, что затрудняет реализацию изменений [53:01].

Закон Паркинсона и рост организации [54:27]

• Закон Паркинсона гласит: «Работа заполняет время, отведенное на ее выполнение» [54:27].
• В организациях наблюдается тенденция к увеличению числа администраторов и подчиненных, независимо от фактической потребности в работе [54:27].
• Это происходит потому, что люди стремятся нанимать больше людей, чтобы увеличить свой статус, зарплату и авторитет [54:27].
• Простые проблемы часто свидетельствуют о непонимании ситуации; сложность — это норма для больших организаций и сложных систем [54:27].
• Пример с внедрением тредов в Slack показывает, как незначительные улучшения, основанные на статистике, могут поглотить огромное количество ресурсов без существенной пользы [57:01].
• Стоимость анализа и внедрения изменений часто превышает потенциальную выгоду от них [57:01].

Гиперреалистичные рабочие действия [01:03:17]

• «Гиперреалистичные рабочие действия» — это деятельность, которая выглядит как работа, но не приносит реальной ценности, часто возникающая из-за избытка сотрудников и недостатка очевидной ценной работы [01:03:17].
• В начале стартапа много очевидной и ценной работы, но со временем, по мере роста организации, эта работа истощается, и появляются псевдо-рабочие задачи [01:03:17].
• Лидеры несут ответственность за обеспечение достаточного количества «известной ценной работы» (known valuable work) и за создание ясности и согласованности в приоритетах [01:05:49].
• Примером таких действий являются совещания для предварительного просмотра презентаций или обсуждение незначительных улучшений, которые не принесут существенной пользы [01:05:49].

«Мы не продаем седла здесь» [01:08:27]

• Этот мем подчеркивает важность не только создания продукта, но и коммуникации его ценности для клиента [01:08:27].
• Необходимо создавать рынок для продукта, объясняя, какую проблему он решает и какую пользу приносит, а не просто демонстрировать его функции [01:08:27].
• Сравнение с продажей мотоциклов Harley-Davidson (продажа свободы и дороги, а не просто мотоцикла) иллюстрирует эту идею [01:11:06].
• Вместо того чтобы убеждать людей купить седло, нужно вызвать у них желание кататься верхом [01:11:06].

Советы по пивоту [01:13:23]

• Решение о пивоте должно быть основано на исчерпании всех реалистичных идей и возможностей, а не на эмоциях [01:13:23].
• Пивот — это болезненный и унизительный процесс, требующий холодной рациональности и создания дистанции для принятия объективного решения [01:13:23].
• Пример с Glitch показывает, как даже при наличии любви к продукту и ресурсов, необходимо признать, когда идея не имеет коммерческого потенциала [01:13:23].
• Важно отличать настоящий пивот от ранних экспериментов в стартапе, когда команда еще только ищет продукт [01:16:00].
• Успех Мелани Перкинс (Canva) после отказа 100 инвесторов показывает, что настойчивость важна, но она должна быть основана на вере в концепцию и видение, а не просто на упорстве [01:16:00].

Важность щедрости в лидерстве [01:18:36]

• Щедрость в лидерстве проявляется в заботе о сотрудниках (финансовая помощь, продление выплат при увольнении, оплата страховки) и клиентах (бесплатные кредиты, гибкие условия оплаты) [01:18:36].
• Это не только этично, но и стратегически выгодно, так как привлекает лучших сотрудников и создает доверие [01:21:01].
• Создание ценности для клиентов является долгосрочной мерой успеха, и нет замены реальному улучшению их жизни [01:21:01].
• Пример с SLA Slack (100-кратный возврат средств за простой) показывает, как щедрые условия могут обернуться против компании при больших масштабах [01:23:28].
• Мантра «В долгосрочной перспективе мерой нашего успеха будет объем ценности, которую мы создаем для клиентов» подчеркивает важность ориентации на клиента [01:23:28].
• Имя Стюарта при рождении было Дарма, но он сменил его на Стюарт, стремясь к нормальности, хотя позже сожалел об этом выборе [01:26:00].

«Заблуждение владельца» [01:26:34]

• «Заблуждение владельца» — это склонность создателей продукта переоценивать его важность и недооценивать сложность восприятия его пользователями [01:26:35].
• Пример с веб-сайтами ресторанов 10-летней давности, которые были медленными, некликабельными и не содержали нужной информации, иллюстрирует эту проблему [01:26:35].
• Пользователи, в отличие от создателей продукта, имеют свои заботы и ограниченное время, поэтому интерфейс должен быть максимально простым и понятным [01:26:35].
• Решение проблемы — это признание «заблуждения владельца», тренировка эмпатии к пользователю и получение обратной связи от других людей [01:26:35].